ที่ปรึกษาธุรกิจ ที่ปรึกษาการตลาด โค้ชและอบรม วางแผนธุรกิจ วางแผนตลาด และ การขาย




การตลาดไม่โตก็ตาย (Massive Marketing Strategic) บทที่ 6 ขบวนการสร้างพิมพ์เขียวการให้บริการแบบเกินความคาดหวัง (New Experience Service Blue Print) ตอนที่ 2 (จำนวนเข้าชม 9448 ครั้ง)
ให้คะแนนบทความ 0 คะแนน

บทที่ 6 ขบวนการสร้างพิมพ์เขียวการให้บริการแบบเกินความคาดหวัง (New Experience Service Blue Print) ตอนที่ 2 
  
  ขบวนการสร้างมาตรฐานการให้บริการแบบเกินความคาดหวัง (New Experience Service Blue Print)

ปกติแต่ละบริษัทจะมีขั้นตอนปฏิบัติงานที่ชัดเจนอยู่แล้ว ยิ่งบริษัทที่เข้าระบบควบคุมคุณภาพ ( ISO9000, ISO9002, ISO14000) หรือโรงพยาบาลที่เข้ามาตรฐานคุณภาพ ( Hospital Assurance : HA) จะมีการกำหนดขั้นตอนปฏิบัติงานแต่ละหน้าที่อย่างชัดเจน จนบางครั้งการมีขั้นตอนต่างๆ มากมายนี้กลายเป็นหลุมพรางให้พนักงานละเลยการใส่ใจลูกค้า เพราะขบวนการควบคุมคุณภาพเหล่านี้ เป็นการวัดประสิทธิภาพภายในว่าสามารถลดต้นทุนได้จริง และทำงานได้เร็วขึ้นอย่างไร ตัววัดการประสานงานภายใน ( Key Performance Index : KPI) จะเหมาะสำหรับการวัดภายในบริษัทซึ่งเป็นคนละมาตรฐานการวัดภายนอกซึ่งวัดจากมุมมองของลูกค้า ดังนั้นการสร้างมาตรฐานขั้นตอนการบริการที่ดีต้องมีลูกค้ารวมอยู่ด้วยเสมอและต้องวัดเวลาที่ลูกค้าเสียไปตั้งแต่เริ่มต้นติดต่อบริษัทจนจบเดินจากไปว่าเป็นระยะเวลาที่ลูกค้าพอใจหรือไม่ ถ้าคู่แข่งทำได้แต่เราทำไม่ได้ เพราะไม่มีความถนัด เราจะเลือกทำอะไรที่สร้างความแตกตางเหนือคู่แข่งได้อีกบ้าง อาทิ ประกันภัยรถยนต์ในปัจจุบันแข่งขันกันสร้างความประทับใจลูกค้าตามความถนัดของธุรกิจ ประเภทรับประกันเวลามาถึงที่เกิดเหตุภายใน 20 นาที (สินมั่นคง) ประเภทประกันความเชื่อมั่นในการรับข้อมูลเมื่อเกิดอุบัติเหตุ ( KKI Claim Center Service คุ้มเกล้าประกันภัย) รับประกันซ่อมสีภายใน 6 เดือน (สามัคคีประกันภัย) รับประกันความพอใจงานซ่อมทุกกรณี (ลิเบอร์ตี้ประกันภัย) เป็นต้น
  
  ขบวนการสร้างมาตรฐานการให้บริการลูกค้า

1.  ค้นหาให้พบว่าลูกค้าต้องการอะไร (Customer Value) จากประสบการณ์ข้อร้องเรียนที่พบบ่อย จากการสอบถามลูกค้าโดยตรง จากการขอคำแนะนำจากลูกค้าหรือจากการรับรู้ข้อมูลจุดสัมผัสลูกค้า ความรู้เหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดว่ายังมีประสบการณ์อะไรบ้างที่มีความสำคัญสูงสุดที่ลูกค้ายังไม่เคยได้รับจากบริษัทมาก่อนซึ่งบริษัทได้มองข้ามไปเพราะไม่ได้ให้ความสำคัญ เช่น กลุ่มประสบการณ์ที่น่าเบื่อ น่าชัง ไม่น่ารัก ไม่น่าคบ สำหรับลูกค้า เมื่อสรุปความต้องการลูกค้าที่จำเป็นเร่งด่วนและเป็นปัญหาต่อลูกค้าได้แล้วจึงค่อยพิจารณาดูวิธีปฏิบัติต่อลูกค้าว่ามีขั้นตอนไหนบ้างที่มีขั้นตอนที่ซ้ำซ้อนกัน เพิ่มภาระลูกค้าโดยไม่จำเป็น จะลดขั้นตอนเหล่านี้ได้อย่างไร มาตรฐานแต่ละขั้นตอนควรเป็นอย่างไร ระยะเวลาที่กำหนดแต่ละขั้นตอนต้องเป็นเวลาที่บริษัทสามารถทำได้ก่อน จากจึงกำหนดเป็นเวลามาตรฐานเพื่อตั้งเป็นเป้าหมายรวมสำหรับพนักงานทุกคน เช่น การอนุมัติขอสินเชื่อซื้อคอมพิวเตอร์ปกตินานกว่า 3 วัน ทั้งๆ ที่อนุมัติจริงได้ไม่เกิน 3 ชั่วโมง ก่อนอื่นบริษัทต้องไปค้นหาว่าขั้นตอนดำเนินการอนุมัติสินเชื่อมีทั้งหมดกี่ขั้นตอน มีขั้นตอนไหนบ้างที่เป็นคอขวดที่ทำให้ล่าช้า จะรวบรัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นได้อย่างไรบ้างเพื่อให้การตั้งเป้าหมายทุกขั้นตอนจบภายใน 3 ชม. แล้วลูกค้าได้เครื่องคอมพิวเตอร์กลับบ้านไปเลย เป็นต้น

2.  สร้างมาตรฐานขั้นตอนปฏิบัติงานที่มีลูกค้าร่วมอยู่ด้วยเสมอตั้งแต่เริ่มติดต่อบริษัทจนจบ (Service Blue Print) ในขั้นตอนนี้เพื่อให้ง่ายต่อการบริหารจุดสัมผัส ลูกค้าจำเป็นต้องแยกการบริหารเป็น 2 ส่วน (พบลูกค้าและไม่พบลูกค้า) โดยที่แต่ละขั้นตอนการปฏิบัติงานจะเกิดพร้อมๆ กัน ไม่ต้องรอกันเนื่องจากบริษัทต้องประหยัดเวลาขึ้นดังนั้นเป้าหมายใหญ่คือจะทำอย่างไรให้งานเร็วขึ้น พนักงานทุกคนจะร่วมมือกันอย่างไรในการทำงานเพื่อบริการลูกค้าให้ประทับใจมากขึ้นได้อย่างไรนั่นเอง

•  ส่วนที่ลูกค้ามองเห็น (Visible Zone) เป็นจุดที่พนักงานพบกับลูกค้าโดยตรง (ตัวต่อตัว พบทางโทรศัพท์ พบทางเครื่องมือสื่อสารต่างๆ) เช่น ขับรถเข้าศูนย์บริการแล้วพบยาม พบพนักงานรับรถยนต์ พบช่าง เป็นต้น

•  ส่วนที่ลูกค้ามองไม่เห็น (Invisible Zone) เป็นจุดสัมผัสที่พนักงานพบกันเอง (ภายในแผนกเดียวกัน ระหว่างแผนก ระหว่างบริษัท) เช่น รับรถยนต์ลูกค้าเข้าซ่อมแล้วต้องประสานงานกับฝ่ายสต็อกเพื่อเบิกอะไหล่ซ่อม ต้องแจ้งคิวให้ช่างซ่อม ต้องประสานงานกับฝ่ายการเงินเพื่อทำการอนุมัติเงินผ่อนให้กับลูกค้าล่วงหน้า เป็นต้น
        
  3.  แยกขั้นตอนปฏิบัติงานย่อยในแต่ละจุดสัมผัสลูกค้าเพื่อกำหนดพฤติกรรมผู้ให้บริการ ความสำคัญในขั้นตอนนี้คือการสร้างพฤติกรรมผู้ให้บริการ ณ จุดสัมผัสลูกค้าให้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่ลูกค้าวัดคุณภาพ เช่น พบหน้าลูกค้าต้องยิ้ม สบตา แล้วจึงค่อยสวัสดีลูกค้า โดยพฤติกรรมแสดงออกของผู้ให้บริการที่ลูกค้าต้องการควรเป็นการแสดงออกมาจากภายในโดยอัตโนมัติหรือต้องผ่านการฝึกฝนปฏิบัติจนกลายเป็นความเคยชินออกมาอย่างเป็นธรรมชาติ ไม่ใช่ถูกบังคับให้ยิ้ม (มักกัดฟัน) หรือไม่กล้าสบตาลูกค้า (กลัวลูกค้าเข้าใจผิดคิดว่าพบเนื้อคู่) เป็นต้น

4.  กำหนดมาตรฐานวัดพนักงานผู้ให้บริการ ณ จุดสัมผัสลูกค้า ปกติการกำหนดมาตรฐานจะมีทั้งตัวเลข (Hard Scorecard) และการวัดระดับความพอใจลูกค้า (Customer Scorecard) ส่วนใหญ่ 80 % จะให้น้ำหนักการวัดผลงานจากระดับความพอใจลูกค้าเพราะสามารถชี้วัดคุณภาพการให้บริการที่เกิดขึ้นกับลูกค้าได้มากกว่าตัวชี้วัดภายใน (ยอดขาย ลดต้นทุน เพิ่มกำไร) ในขณะที่ตัวชี้วัดภายนอกจะกำหนดเป็นมาตรฐานเวลาให้บริการลูกค้าตั้งแต่ต้นจนจบ ความยิ้มแย้มแจ่มใสของพนักงาน อัธยาศัยไมตรีต่อลูกค้า ความกระตือรือร้นในการให้บริการ การยิ้มสบตาลูกค้าในขณะให้บริการ การสร้างบรรยากาศที่ดีกรณีลูกค้ามีข้อร้องเรียน รวมทั้งความรวดเร็วในการตอบสนองลูกค้า เป็นต้น โดยก่อนจะกำหนดมาตรวัด พนักงาน ต้องให้พนักงานเข้าใจหลักการและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานต่อลูกค้าก่อนเสมอ เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถใส่ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ในการสร้างประสบการณ์ประทับใจให้กับลูกค้าในแต่ละขั้นตอนมาตรฐานนี้
        
  กรณีศึกษาการสร้างมาตรฐานการให้บริการใหม่ของโรงแรม Hitton (ทั่วโลก)

ในระยะแรก โรงแรมได้ให้ความสำคัญในการบริหารประสบการณ์ใหม่ในการรับจองห้องพัก (ทั้งทางโทรศัพท์ อินเตอร์เน็ท พบหน้า) โดยทำ Script บทสนทนาให้พนักงานรับจองห้องพักทุกคนปฏิบัติเหมือนกันทั่วโลก พบว่าการสร้างมาตรฐานการให้บริการรับจองห้องพักใหม่นี้สร้างความพอใจให้ลูกค้าได้ถึง 75 % (เดิม 55 %) จำนวนการจองห้องพักเพิ่มขึ้น 30 % พนักงานสามารถขายบริการอื่นๆ ( Cross Sell) เพิ่มขึ้น 5 % จำนวนห้องพักที่รับจองทางอินเตอร์เน็ตเพิ่มขึ้น 30 % และลดต้นทุนการจองทางอินเตอร์เน็ตได้ถึง 50 % เมื่อเทียบกับต้นทุนการจองห้องพักทางโทรศัพท์

ในระยะที่สอง โรงแรมได้มุ่งปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้าทั้งหมดมากขึ้น โดยได้ทำการแยกกลุ่มลูกค้าชั้นดีจำนวน 3.3 ล้านคนออกมาจากลูกค้าทั้งหมด 10.2 ล้านคน เพื่อสร้างมาตรฐานการให้บริการแบบเกินคาดหวังสำหรับลูกค้าชั้นดีมากขึ้นในทุกจุดสัมผัสลูกค้า อาทิ การรับจองห้องพักทุกช่องทาง (อินเตอร์เน็ต โทรศัพท์ Walk In) ความสะดวกสบายในการลงทะเบียน (Check In) มาตรฐานการโทรปลุก มาตรฐานบริการรับฝากข้อความ มาตรฐานความบันเทิงภายในห้องพักสำหรับลูกค้าชั้นดี การช่วยเหลือเมื่อลูกค้าต้องการ เป็นต้น
  
  5.  การประเมินผลและแจ้งผลให้พนักงานรับรู้ร่วมกันเพื่อปรับปรุงมาตรฐานให้บริการต่อไป เมื่อสร้างมาตรฐานการให้บริการใหม่แล้ว จำเป็นต้องเร่งการเปลี่ยนแปลงนิสัยใหม่ของพนักงาน ณ จุดสัมผัสลูกค้าให้กลายเป็นพฤติกรรมที่ลูกค้าต้องการอย่างรวดเร็ว บริษัทต้องมีการแจ้งผลการทำงานให้พนักงานทราบในจุดสัมผัสลูกค้าที่เป็นจุดวิกฤติเพื่อปรับปรุงแก้ไขให้ได้ตามเป้าหมายโดยเร็ว เมื่อไหร่ที่บริษัทลดความสำคัญของการประเมินผลบริษัทจะมองข้ามสิ่งที่ลูกค้าไม่เคยได้รับมาก่อน หรือปล่อยให้ลูกค้ามีปัญหาซ้ำซากในการติดต่อกับบริษัทต่อไป รวมทั้งไม่ยอมรับความจริงที่เกิดขึ้นเพื่อนำไปปรับปรุงแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้า ดังนั้นการหมั่นติดตามประเมินผลและแจ้งผลให้ผู้ปฏิบัติงานทราบอย่างต่อเนื่องจะช่วยเร่งให้พนักงานมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมให้บริการที่ตรงใจลูกค้าเร็วขึ้น ตัวอย่างการบริหารจุดสัมผัสโครงการบ้านจัดสรรที่ออกแบบการประเมินผลตลอดเวลาที่พนักงานคุยกับลูกค้า เพื่อลดเวลาการตัดสินใจซื้อบ้านทุกครั้งที่พนักงานพบลูกค้า รวมทั้งการย้ำจุดเด่นการขายบ้านพร้อมบริการพิเศษให้สามารถเข้าอยู่ได้ภายใน 7 วัน เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจ (นัดพบ เข้ามาเยี่ยมชมโครงการ ให้ส่งเอกสาร) ภายใน 1 เดือน เป็นต้น (ปกติระยะเวลาตัดสินใจซื้อบ้านใช้เวลา 6-8 เดือน) 
        
  สำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานในแต่ละจุดสัมผัสลูกค้าที่เป็นตัวชี้วัดความพอใจของลูกค้า ถ้าพนักงานสามารถสร้างพฤติกรรมได้ตามที่ลูกค้าคาดหวังไว้หรือสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ที่ลูกค้าไม่เคยได้รับมาก่อน ณ จุดติดต่อพิเศษนี้ สิ่งที่บริษัทจะได้รับตามมานอกจากรักษาความสัมพันธ์ลูกค้าได้มากขึ้นแล้วบริษัทยังจะได้รับผลประโยชน์ทางธุรกิจเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องดังนี้

% ความพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นในการติดต่อกับบริษัท
% จำนวนยอดจอง ยอดดาวน์ ยอดซื้อที่เพิ่มขึ้น
% การขายสินค้า / บริการที่พ่วงได้หรือสินค้าใหม่ๆ ( Cross Sell) ที่เพิ่มขึ้น
% การประหยัดต้นทุนการติดตามงาน เมื่อลูกค้าตัดสินใจซื้อเร็วขึ้น


6. การสร้างวัฒนธรรมการให้บริการ

มนุษย์ส่วนใหญ่กลัวการเปลี่ยนแปลง ( Changes ) ที่เป็นสิ่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคยเพราะกลัวความเสี่ยง กลัวความล้มเหลว สารพัดที่จะกลัวและปฏิเสธที่จะได้รับสิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา การปรับเปลี่ยนท่าทีพนักงานให้มีหัวใจพร้อมให้บริการทุกจุดสัมผัสลูกค้าก็ได้รับการต่อต้านจากพนักงานเช่นกัน ถ้าบริษัทไม่สามารถหลอมละลายพฤติกรรมเดิมของพนักงานที่ต่างคนต่างทำ ต่างคนต่างคิดให้หมดไป วิธีที่ได้ผลในการเปลี่ยนท่าทีพนักงานให้เห็นความสำคัญการสร้างมาตรฐานการให้บริการใหม่เพื่อแก้วิกฤติของบริษัทที่กำลังเกิดมากขึ้น คือเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนเข้าใจผลเสียที่จะเกิดขึ้นถ้าไม่แก้ไขวิกฤตินี้และขอความเห็นให้ช่วยระดมความคิดร่วมกันให้ทุกคนเห็นความยากลำบากของลูกค้าในการติดต่อกับบริษัท หรือปัญหาลูกค้าที่พนักงานมองข้ามไปเพราะคิดกันคนละมาตรฐานเวลา แล้วจึงนำปัญหาสำคัญเร่งด่วนที่เห็นร่วมกันนี้มาตั้งเป็นเป้าหมายร่วมกันเป็นเป้าหมายใหญ่ของทุกคนแล้วร่วมกันหาวิธีแก้ไขหรือสร้างมาตรฐานการปฏิบัติต่อลูกค้าที่จุดสัมผัสที่เป็นวิกฤตินี้เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ที่ลูกค้ายังไม่เคยได้รับจากบริษัทหรือคู่แข่งมาก่อน เพื่อลดปัญหาซ้ำซากที่ลูกค้าพบในการติดต่อให้หมดไปโดยเร็ว นอกจากนี้ตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมพนักงานในมาตรฐานที่ลูกค้าต้องการนั้นต้องมีการแจ้งผลการทำงานเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้ทุกคนได้รับทราบทั่วกันด้วย เพื่อให้การปรับปรุงแก้ไขมาตรฐานการให้บริการเข้าเป้าเร็วและไม่มีแรงต่อต้านจากพนักงาน โดยสรุปการสร้างวัฒนธรรมการให้บริการใหม่อย่างรวดเร็วต้องประกอบด้วยตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงดังนี้

  
  •  ทำทุกวัน จนกลายเป็นความเคยชิน พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้ทันทีเมื่อพบลูกค้า อาทิ สวนสนุกดีสนีย์แลนด์ กำหนดให้นักศึกษาที่ต้องการฝึกงานในสวนสนุกต้องฝึกงานเป็นเวลา 8 สัปดาห์ แต่ได้ทำงานจริงแค่ 6 สัปดาห์ เพราะบริษัทต้องการให้นักศึกษาเกิดความเคยชินก่อนจะให้บริการที่ประทับใจและสร้างความสนุกสนานให้กับลูกค้าที่มาเที่ยวสวนสนุกดีสนีย์แลนด์
•  ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญก่อน หรือวางกรอบที่จะสร้างการให้บริการเกินความคาดหวังอย่างชัดเจนจะพบเสมอว่าถ้าผู้บริหารให้ความสำคัญด้านไหนพนักงานส่วนใหญ่จะปฏิบัติตามด้วย เช่นเดียวกับการรณรงค์วัฒนธรรมรักษาความสะอาด ถ้าผู้บริหารลงมือเก็บขยะให้พนักงานเห็นตัวอย่าง อาทิ เก็บขี้บุหรี่ที่ทิ้งลงพื้นให้พนักงานเห็น รับรองว่าพฤติกรรมของผู้บริหารที่เอาจริงเอาจังเหล่านี้จะเร่งให้พนักงานปรับเปลี่ยนท่าทีและพฤติกรรมได้เร็วขึ้นทันใจ
•  สร้างผลตอบแทนจูงใจให้พนักงาน การที่จะส่งเสริมให้พนักงานกล้าแสดงออกมากขึ้นและกล้าใส่ความคิดสร้างสรรค์เข้าไปในแต่ละขั้นตอนมาตรฐานการให้บริการลูกค้าเพื่อสร้างประสบการณ์แปลกใหม่ให้กับลูกค้าตลอดเวลา เพื่อให้ลูกค้ารอคอยอย่างมีเป้าหมายหรือมีความสุขในการรอคอย เช่น การพูดแทรกสายทุก 15 วินาทีของพนักงานในระหว่างลูกค้ารอโทรศัพท์แทนที่จะให้ลูกค้ารอฟังเพลงของบริษัทในสายตลอด 5 นาทีเต็ม ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานในการพูดแทรกสายนี้ทำให้ลูกค้ารอคอยอย่างมีความสุขและมีเป้าหมายขึ้นทุกครั้งที่พนักงานติดต่อลูกค้า สุดท้ายเมื่อลูกค้าเกิดความประทับใจการติดต่อของพนักงานลูกค้าจะไม่หนีไปไหนอีก ดังนั้นพนักงานมีส่วนสำคัญในการรักษาลูกค้าชั้นดีหรือลูกค้าประจำให้อยู่กับบริษัทนานขึ้นจึงจำเป็นต้องสร้างผลตอบแทนควบคู่ไปกับการสร้างความพอใจลูกค้าที่เพิ่มขึ้นด้วยเสมอจึงจะสร้างแรงจูงใจให้พนักงานปล่อยความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ ตลอดเวลาเมื่อติดต่อกับลูกค้า
•  ประเมินผลในมาตรฐานที่ลูกค้าวัดและแจ้งผลการวัดให้พนักงานรู้ เพื่อใช้ปรับปรุงมาตรฐานการให้บริการลูกค้าต่อไปทันที การประเมินผลนี้ถือว่าเป็นหัวใจของการสร้างวัฒนธรรมการให้บริการอย่างแท้จริง เพราะเมื่อไม่มีการประเมินผลจะทำให้บริษัทละเลยหรือมองข้ามสิ่งที่สำคัญต่อลูกค้าไปหรือไม่เคยให้ความสำคัญในสิ่งที่เกิดปัญหาซ้ำซากกับลูกค้า การหมั่นประเมินผลความต้องการลูกค้าจะทำให้บริษัททราบทิศทางที่ต้องปรับปรุงแก้ไขมาตรฐานที่เป็นจุดชี้เป็นชี้ตายของธุรกิจมากขึ้น เช่น เมื่อบริษัทขนส่งพัสดุทางอากาศ FedEx พบว่าระยะเวลาการขนส่งพัสดุทางอากาศชั่วข้ามคืนกลายเป็นมาตรฐานขั้นต่ำที่ใครๆ ก็ปฏิบัติได้ ทางบริษัทจึงกำหนดมาตรฐานใหม่ที่แจ้งให้ลูกค้าทราบว่าบริษัทรับประกันส่งพัสดุทั่วโลกให้ลูกค้าได้รับภายใน 10 โมงเช้าของวันรุ่งขึ้นและยินดีให้ลูกค้าปรับกรณีที่บริษัทให้บริการนี้ไม่ได้ ปัจจุบันบริษัทก็ยังทำไม่ได้ทั้งหมดและถูกปรับอยู่เสมอ แต่ลูกค้าได้รับรู้มาตรฐานการให้บริการใหม่นี้ของบริษัทไปแล้วและเชื่อมั่นว่าบริษัท FedEx ทำได้จริงจึงกล้ารับประกันความเสียหายให้ ดังนั้นเมื่อส่งพัสดุด่วนที่สุดในโลกลูกค้าจะนึกถึง FedEx ก่อนเสมอ

สรุปการสร้างมาตรฐานการให้บริการแบบเกินความคาดหวังเป็นขบวนการสร้างประสบการณ์ใหม่ ณ จุดสัมผัสลูกค้า หัวใจสำคัญเพื่อแก้ไขจุดสัมผัสที่เป็นจุดวิกฤติต่อการติดต่อกับลูกค้าเพื่อเร่งการสร้างความประทับใจทุกครั้งที่ติดต่อกับลูกค้า (ทางโทรศัพท์ พบหน้าหรืออินเตอร์เน็ต) โดยบริษัทต้องคัดเลือกการสร้างประสบการณ์ใหม่ที่ลูกค้ายังไม่เคยได้รับมาก่อนหรือได้รับแล้วแต่ยังไม่มีมาตรฐานการบริการที่ชัดเจน ( ลูกค้ารอนาน , รอแบบไม่มีเป้าหมาย, รอแบบไม่มีความสุข,ให้ข้อมูลไม่ชัดเจนครบถ้วน ) มาสร้างเป็นพิมพ์เขียวการให้บริการลูกค้า ( Service Blue Print ) ที่กำหนดพฤติกรรมการปฏิบัติงานของพนักงาน ณ จุดสัมผัสลูกค้าตั้งแต่ต้นจนจบ เพื่อยกระดับมาตรฐานการให้บริการใหม่สำหรับลูกค้าอย่างรวดเร็ว นอกจากนี้จะต้องเร่งการปรับเปลี่ยนท่าทีพนักงานให้มีทัศนคติเชิงรุกที่คิดล่วงหน้าก่อนลูกค้า 1 ขั้นเสมอ (Proactive Service) จึงจะสามารถสร้างความประทับใจลูกค้าทุกครั้งที่ติดต่อบริษัท ยิ่งลูกค้าได้ประสบการณ์ที่ดีมากขึ้นเท่าไร ลูกค้าก็อยากจะทำธุรกิจกับบริษัทด้วยมิตรภาพมากขึ้นเท่านั้น รวมทั้งช่วยให้ลูกค้าต่อรองราคาน้อยลง เมื่อลูกค้าเชื่อมั่นบริการของบริษัทที่ประทับใจนี้ลูกค้าก็จะช่วยแนะนำลูกค้าใหม่ ๆ ให้บริษัทเพิ่มขึ้น เพื่อให้มารับประสบการณ์ที่ดีเหมือนกับที่ตนได้รับด้วย สุดท้ายประสบการณ์ที่เกินความคาดหวังจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ถ้าท่านผู้อ่านไม่ได้นำความรู้นี้ไปทดลองปฏิบัติกับธุรกิจของท่าน ขอให้ท่านลองนำแนวคิดการบริหารจุดสัมผัสลูกค้าไปลองใช้ดูนะครับเพราะผู้เขียนทดลองใช้กับลูกค้าอย่างได้ผลดีเกินความคาดหวังทุกครั้งแถมลงทุนน้อยเห็นผลง่ายวัดผลได้ชัดเจนครับ
 

ไฟล์รูป
1.gif
2.gif
3(1).gif

Bookmark | ส่งหน้านี้ให้เพื่อน


ที่ปรึกษาธุรกิจ ที่ปรึกษาการตลาด โค้ชและอบรม วางแผนธุรกิจ วางแผนตลาด และ การขาย ที่ปรึกษาวางแผนธุรกิจ ที่ปรึกษาวางแผนตลาด

บริษัท มาร์เก็ตติ้ง กูรู แอสโซซิเอชั่น จำกัด
59/42 ศรีสุวรรณโฮมเพลส 2 หมู่ 2 ซอยสตรีวิทย์ 2 ถนนลาดพร้าว 71 แขวงลาดพร้าว เขตลาดพร้าว กรุงเทพฯ 10230
โทรศัพท์ : 0-2090-2390, 0-2090-2388 โทรสาร : 0-2090-2389#18
E-mail : mga01@mga.co.th, seminar@mga.co.th
>> คลิกดูแผนที่ <<


Marketing Guru Association Co.,Ltd. 2001 All Right Reserved.
Google+เพิ่มเพื่อน